Libros y Obras de Carlos Llano
Libros:
•Análisis de la acción directiva. Editorial Limusa. México, 1979 (15ª reimpresión, 2007).
•Humildad y liderazgo, Ediciones Ruz, México, 2004.
•Falacias y ámbitos de la creatividad, Noriega Editores-IPADE, México, 2002.
•La metamorfosis de las empresas, Granica, 2001.
•La amistad en la empresa. F.C.E., México, 2000.
•Examen filosófico del acto de la decisión. Editorial Cruz, México, 1999.
•La formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter. Editorial Trillas, México, 1999.
•Dilemas éticos de la empresa contemporánea. Fondo de Cultura Económica. México, 1998.
•La enseñanza de la dirección y el método del caso. IPADE. México, 1996.
•Los fantasmas de la sociedad contemporánea. Compulsiva, permisiva,impersonal, hedonista y anárquica. Primera Edición. Ed. Trillas. México. 1995 (reimp. 1998)
•La creación del empleo. Editorial Panorama. México, 1995.
•El nuevo empresario en México. Fondo de Cultura Económica. México, 1995.
•El postmodernismo en la empresa. Editorial McGraw-Hill. México, 1994.
•El empresario y su mundo. Editorial McGraw-Hill. México, 1991.
•El empresario y su acción. Editorial McGraw-Hill. México, 1991.
•El empresario ante la responsabilidad y la motivación. Editorial McGraw-Hill. México, 1991.
Libros en coautoría:
•El rescate ético de la empresa y el mercado. Trillas, México, 2001.
•Ética y empresa. FCE-ITAM, México, 2000.
•Antropología de la dirección. AEDOS, Unión Editorial. España, 1998.
•La vertiente humana del trabajo en la empresa. Rialp, Madrid, 1990.
•El trabajo. Editorial MINOS. México, 1988.
Publicaciones en revistas:
•“¿Cómo se forma la inteligencia?”, Istmo, 2009, 301, 52-53.
•“El estilo de mando en la empresa”, Talento Humano, México, D.F., 2009, núm. 12, 4-11.
•“La moralidad de las utilidades en la empresa contemporánea”, Talento Humano, México, D.F., 2009, núm. 11, 8-11.
•“Los lazos de unión como deficiencias, retos o virtudes”, Contacto, México, D.F., febrero de 2009, núm. 208, 48-50.
•“Confianza, lazo esencial para dirigir”, Istmo, 2007, 50-60.
•“Las dualidades del líder”, Expansión, México, 17 de septiembre de 2007, núm. 974, 134-138.
•“La confianza en la empresa”, Istmo, 2004, 274, 10.
•“El liderazgo humilde”, Istmo, 2004, 274, 10.
•“Gestionar la diversidad en la empresa”, Istmo, 2003, 268, 8.
•“¿Dónde empieza y acaba la responsabilidad el empresario?”, Istmo, 2003, 265, 14.
•“La importancia de la firmeza”, Expansión, 6 de agosto de 2003, 871, 44-45.
•“Humanismo en la empresa”, Unión Social de Empresarios de México, USEM, julio de 1991, 173, 7-12.
Entrvevista a Carlos llano por Martín García Arvizu
1. Dr. Llano, en su opinión ¿cuáles deben ser las nuevas habilidades sociales y laborales de un Líder?
Me parece que al hablar de las habilidades, destrezas o capacidades de un líder no deberíamos calificarlas como “nuevas”. Si bien las circunstancias de la empresa han evolucionado mucho, los requerimientos del emprendedor siguen siendo venturosamente los mismos de hace varios cientos de años. Vemos una sorprendente coincidencia en lo que hoy leemos de Peter Drucker, pontifex maximus del management en nuestro tiempo, y lo que encontramos en la Económica de Jenofonte, así como en su Retirada de los diez mil, de hace más de dos milenios.
Las cualidades del manager no dependen tanto de las circunstancias laborales del mundo actual cuanto del modo de ser de la persona que debe arrastrar o empujar a sus colegas, para lo cual se requieren esas capacidades por las que usted me pregunta.
Para contestar brevemente, diría que de entre las muchas cualidades que requiere el jefe de una organización, deberíamos resaltar las siguientes: a) para el diagnóstico de la situación, la objetividad de las circunstancias externas y de las circunstancias personales; b) para la fijación de los objetivos, la magnanimidad (hoy llamada afán de logro) y la audacia (hoy llamada capacidad de riesgo); c) y, finalmente, para el mando de sí mismo y de los demás, la fortaleza, la constancia y la diuturnidad. En la fortaleza debe destacarse, para el empresario latinoamericano, la claridad en las advertencias a los componentes de su equipo.
2. ¿Cuál debe ser el proceso para que una empresa desarrolle una sólida conducta moral?
Para centrarme en lo realmente decisivo, el proceso es el siguiente: a) la ejemplaridad: nadie puede pretender que los demás adquieran cualidades que él no lucha por adquirir; b) la enseñanza: hacer ver a los componentes de la organización cuáles son los valores más altos de la persona humana, entre los cuales se encuentra el respeto a la dignidad de los otros; y c) finalmente, no obstaculizar, proponiendo metas que pueden ser más atractivas individualistamente y a corto plazo, pero que nos aparten de los auténticos valores humanos.
3. ¿Es posible que desarrolle humildad un Líder empresarial que tiene años con un comportamiento tirano?
Sí es posible. Los antropólogos clásicos -en los que confío- a diferencia de los actuales -en los que no confío tanto-, afirman enfáticamente que la voluntad del hombre es lo suficientemente poderosa como para poder transformar rasgos básicos de su personalidad, por muy distintos que sean de aquellos a los que está endémicamente acostumbrado. Es necesario, eso sí, encarnar la conciencia del alto rango que tienen las cualidades más preciadas para él, entre las cuales se encuentra la humildad, sin duda alguna.
4. En su opinión ¿las empresas deben instruir primero en hábitos y virtudes a los nuevos empleados?
Estaría totalmente de acuerdo con usted si elimináramos el adjetivo primero. Los hábitos y las virtudes intelectuales se aprehenden de manera fundamental, aunque no única, en la familia. Las empresas deben detectar esos hábitos y virtudes, que la empresa requiere para su ideario y su misión, entre las condiciones de las personas que debe contratar, o detectar al menos la semilla de su posible crecimiento. Después, en la dinámica del trabajo, debe hacer florecer esa semilla on the job, en la dinámica de la labor misma, para lo cual se requiere mantener, reiteradamente, un clima laboral semejante al ambiente familiar que se produce en las buenas familias.
5. ¿Cómo hacer para que los empleados antiguos desarrollen una alta moralidad ética?
Habría mucho que hablar sobre eso, y debo necesariamente restringirme a lo esencial: debemos premiar a los empleados antiguos que logren desarrollar en sus subordinados más jóvenes aquellas cualidades que constituyen lo que usted llama con razón “alta moralidad ética”.
Cuando los empleados más antiguos se percaten de los beneficios que en todos los órdenes, especialmente en el orden personal, se logran con esa moralidad, se sentirán no ya estimulados sino constreñidos a incorporar dentro de sí los principales aspectos de esa moralidad mencionada, viéndola vivir en sus colaboradores más jóvenes.
6. ¿Cree usted que en el sector público se pueda desarrollar la humildad en el Líder?
Por lo que le dije a usted en una de mis respuestas anteriores, mi contestación tendría que ser aquí también afirmativa, pero ahora con muchas salvedades. En el sector público de muchos países -también en el nuestro- el engreimiento, la popularidad, el prestigio de las ocho columnas, el noticiario estelar, constituyen no ya un deseo sino prácticamente el primer objetivo de su trabajo.
¿Cómo cambiar esto? Hacer ver a nuestros gobernantes que el ser famoso no por resultados verdaderos, sino por flashes de los medios de comunicación colectiva, produce en el público un efecto contra-producente, como a todos nos consta. En lugar de un político eficaz acaba apareciendo como un político petulante. Igualmente, habrá que hacerles ver a los integrantes del sector público que lo importante no es ser famoso, sino tener buena fama. Muchos de ellos, paradójicamente, se hacen famosos por no tenerla.
7. Actualmente nuestras instituciones educativas quieren formar jóvenes emprendedores. ¿Qué materias considera usted se deben añadir para fortalecer la enseñanza humanística?
Para conseguir jóvenes emprendedores no debemos pensar sólo en materias teóricas, sino en hábitos prácticos que se consiguen de manera especial por medio del trabajo en equipo. Al contrario de lo que piensan muchas escuelas, el generar en el espacio escolar un ambiente competitivo, como si estuviéramos en Juegos Olímpicos, produce personalidades individualistas, manera blanda de decir que se encuentran inyectadas de egoísmo.
En este sentido, la enseñanza humanística resulta fundamental: no se trata de conocimientos teóricos de humanidades, sino de adquirir a golpe de vivencia práctica un carácter que esté a la altura al menos de sus conocimientos teóricos.
8. ¿Cómo se puede alentar la competitividad entre los empleados para cumplir metas de la empresa?
La pregunta que usted me hace parece una continuación de mi anterior respuesta. No veo mal alentar la competitividad entre los empleados (y los estudiantes), pero veo mejor no ya alentar sino empujar, hasta físicamente, la necesidad de la colaboración por encima de la competencia. Éste es el dato nuevo que se presenta a nuestras empresas. Parecería que la colaboración (trabajar estrechamente unidos para el logro de un objetivo común) atrofia las ambiciones personales; pero no es así: lo que hace es amplificar la altura de las metas del grupo, que ante las mismas circunstancias siempre serán más alcanzables que las estrechas ambiciones personales.
9. En su opinión ¿el líder siempre debe presionar a los empleados para cumplir metas de la empresa?
Me encuentro de acuerdo con usted, incluyendo el adverbio “siempre”. Sin embargo, cambiaría el infinitivo “presionar” por acciones que a mí -y tal vez también a usted- me parecen más apropiadas para el trabajo de una organización: motivar, alentar, ir por delante, estimular, premiar (y castigar), y reconocer a cada uno los aciertos de su trabajo.
10. ¿Qué importancia tiene la filosofía dentro del mundo empresarial actual?
Por fortuna, la pregunta que usted hace ya me fue formulada hace tiempo y considero que debo contestar de la misma manera. La filosofía incita, en la persona que trabaja en la empresa, su tendencia al saber, su afán del saber radical, su necesidad de saber sintético y su requerimiento de saber plenario. Aunque a simple vista estas características nos digan poco de manera directa al lado de otras afirmaciones sobre el management, un análisis detallado de ellas, nos haría ver que resultan imprescindibles en el mundo diverso, cambiante, pluralista y globalizado en el que actualmente nos encontramos.
Me parece que al hablar de las habilidades, destrezas o capacidades de un líder no deberíamos calificarlas como “nuevas”. Si bien las circunstancias de la empresa han evolucionado mucho, los requerimientos del emprendedor siguen siendo venturosamente los mismos de hace varios cientos de años. Vemos una sorprendente coincidencia en lo que hoy leemos de Peter Drucker, pontifex maximus del management en nuestro tiempo, y lo que encontramos en la Económica de Jenofonte, así como en su Retirada de los diez mil, de hace más de dos milenios.
Las cualidades del manager no dependen tanto de las circunstancias laborales del mundo actual cuanto del modo de ser de la persona que debe arrastrar o empujar a sus colegas, para lo cual se requieren esas capacidades por las que usted me pregunta.
Para contestar brevemente, diría que de entre las muchas cualidades que requiere el jefe de una organización, deberíamos resaltar las siguientes: a) para el diagnóstico de la situación, la objetividad de las circunstancias externas y de las circunstancias personales; b) para la fijación de los objetivos, la magnanimidad (hoy llamada afán de logro) y la audacia (hoy llamada capacidad de riesgo); c) y, finalmente, para el mando de sí mismo y de los demás, la fortaleza, la constancia y la diuturnidad. En la fortaleza debe destacarse, para el empresario latinoamericano, la claridad en las advertencias a los componentes de su equipo.
2. ¿Cuál debe ser el proceso para que una empresa desarrolle una sólida conducta moral?
Para centrarme en lo realmente decisivo, el proceso es el siguiente: a) la ejemplaridad: nadie puede pretender que los demás adquieran cualidades que él no lucha por adquirir; b) la enseñanza: hacer ver a los componentes de la organización cuáles son los valores más altos de la persona humana, entre los cuales se encuentra el respeto a la dignidad de los otros; y c) finalmente, no obstaculizar, proponiendo metas que pueden ser más atractivas individualistamente y a corto plazo, pero que nos aparten de los auténticos valores humanos.
3. ¿Es posible que desarrolle humildad un Líder empresarial que tiene años con un comportamiento tirano?
Sí es posible. Los antropólogos clásicos -en los que confío- a diferencia de los actuales -en los que no confío tanto-, afirman enfáticamente que la voluntad del hombre es lo suficientemente poderosa como para poder transformar rasgos básicos de su personalidad, por muy distintos que sean de aquellos a los que está endémicamente acostumbrado. Es necesario, eso sí, encarnar la conciencia del alto rango que tienen las cualidades más preciadas para él, entre las cuales se encuentra la humildad, sin duda alguna.
4. En su opinión ¿las empresas deben instruir primero en hábitos y virtudes a los nuevos empleados?
Estaría totalmente de acuerdo con usted si elimináramos el adjetivo primero. Los hábitos y las virtudes intelectuales se aprehenden de manera fundamental, aunque no única, en la familia. Las empresas deben detectar esos hábitos y virtudes, que la empresa requiere para su ideario y su misión, entre las condiciones de las personas que debe contratar, o detectar al menos la semilla de su posible crecimiento. Después, en la dinámica del trabajo, debe hacer florecer esa semilla on the job, en la dinámica de la labor misma, para lo cual se requiere mantener, reiteradamente, un clima laboral semejante al ambiente familiar que se produce en las buenas familias.
5. ¿Cómo hacer para que los empleados antiguos desarrollen una alta moralidad ética?
Habría mucho que hablar sobre eso, y debo necesariamente restringirme a lo esencial: debemos premiar a los empleados antiguos que logren desarrollar en sus subordinados más jóvenes aquellas cualidades que constituyen lo que usted llama con razón “alta moralidad ética”.
Cuando los empleados más antiguos se percaten de los beneficios que en todos los órdenes, especialmente en el orden personal, se logran con esa moralidad, se sentirán no ya estimulados sino constreñidos a incorporar dentro de sí los principales aspectos de esa moralidad mencionada, viéndola vivir en sus colaboradores más jóvenes.
6. ¿Cree usted que en el sector público se pueda desarrollar la humildad en el Líder?
Por lo que le dije a usted en una de mis respuestas anteriores, mi contestación tendría que ser aquí también afirmativa, pero ahora con muchas salvedades. En el sector público de muchos países -también en el nuestro- el engreimiento, la popularidad, el prestigio de las ocho columnas, el noticiario estelar, constituyen no ya un deseo sino prácticamente el primer objetivo de su trabajo.
¿Cómo cambiar esto? Hacer ver a nuestros gobernantes que el ser famoso no por resultados verdaderos, sino por flashes de los medios de comunicación colectiva, produce en el público un efecto contra-producente, como a todos nos consta. En lugar de un político eficaz acaba apareciendo como un político petulante. Igualmente, habrá que hacerles ver a los integrantes del sector público que lo importante no es ser famoso, sino tener buena fama. Muchos de ellos, paradójicamente, se hacen famosos por no tenerla.
7. Actualmente nuestras instituciones educativas quieren formar jóvenes emprendedores. ¿Qué materias considera usted se deben añadir para fortalecer la enseñanza humanística?
Para conseguir jóvenes emprendedores no debemos pensar sólo en materias teóricas, sino en hábitos prácticos que se consiguen de manera especial por medio del trabajo en equipo. Al contrario de lo que piensan muchas escuelas, el generar en el espacio escolar un ambiente competitivo, como si estuviéramos en Juegos Olímpicos, produce personalidades individualistas, manera blanda de decir que se encuentran inyectadas de egoísmo.
En este sentido, la enseñanza humanística resulta fundamental: no se trata de conocimientos teóricos de humanidades, sino de adquirir a golpe de vivencia práctica un carácter que esté a la altura al menos de sus conocimientos teóricos.
8. ¿Cómo se puede alentar la competitividad entre los empleados para cumplir metas de la empresa?
La pregunta que usted me hace parece una continuación de mi anterior respuesta. No veo mal alentar la competitividad entre los empleados (y los estudiantes), pero veo mejor no ya alentar sino empujar, hasta físicamente, la necesidad de la colaboración por encima de la competencia. Éste es el dato nuevo que se presenta a nuestras empresas. Parecería que la colaboración (trabajar estrechamente unidos para el logro de un objetivo común) atrofia las ambiciones personales; pero no es así: lo que hace es amplificar la altura de las metas del grupo, que ante las mismas circunstancias siempre serán más alcanzables que las estrechas ambiciones personales.
9. En su opinión ¿el líder siempre debe presionar a los empleados para cumplir metas de la empresa?
Me encuentro de acuerdo con usted, incluyendo el adverbio “siempre”. Sin embargo, cambiaría el infinitivo “presionar” por acciones que a mí -y tal vez también a usted- me parecen más apropiadas para el trabajo de una organización: motivar, alentar, ir por delante, estimular, premiar (y castigar), y reconocer a cada uno los aciertos de su trabajo.
10. ¿Qué importancia tiene la filosofía dentro del mundo empresarial actual?
Por fortuna, la pregunta que usted hace ya me fue formulada hace tiempo y considero que debo contestar de la misma manera. La filosofía incita, en la persona que trabaja en la empresa, su tendencia al saber, su afán del saber radical, su necesidad de saber sintético y su requerimiento de saber plenario. Aunque a simple vista estas características nos digan poco de manera directa al lado de otras afirmaciones sobre el management, un análisis detallado de ellas, nos haría ver que resultan imprescindibles en el mundo diverso, cambiante, pluralista y globalizado en el que actualmente nos encontramos.
Entrevista a Carlos LLano por la CNN expansión
Filosofía
Desde sus primeros artículos y libros, Carlos Llano se ocupó del estudio del quehacer del líder, del que dirige. Lo hacía desde una plataforma muy singular, pues no olvidemos que era un filósofo y, a la vez, un hombre de acción.
Él era, lo que podríamos decir, un filósofo profundo, con muchos libros en su haber. Estudió filosofía y muy joven se doctoró en Roma.
HUMILDAD Y LIEDERAZGO.
Carlos Llano se interesó muco por lo que es la antropología, el estudio del hombre.
Esta tarea la realizó con el riguroso método de un buen filósofo, pero con un toque práctico y humano de quien tiene un trato continuo y afable con multitud de personas, de muy diversos niveles.
Como un buen profesor, siempre dio las aplicaciones y consecuencias de su pensamiento, pero también, como buen formador, nos regaló la semilla para que, cultivándola nosotros, fuéramos más allá.
EL LÍDER ES COMO UN BUEN MAESTRO.
La amistad en la empresa, en este libro Carlos destaca dos características propias de un buen líder.
Llano menciona que : “un amigo que realmente quiere mi bien, tendrá que exigirme para que yo mismo lo obtenga. Si como líder establezco lazos de amistad con quienes integran mi empresa, no es con el fin de pasar por alto sus errores porque somos amigos.
En una amistad bien entendida siempre existe el compromiso de ayudar al otro a ser mejor, exigiéndole, para que ‘se estire', es decir, para que crezca y se desarrolle, y para ello hay que conocerlo bien.”
Dentro de este libro en uno de sus capítulos llamado El nuevo empresario en México. Desarrolla un modelo de liderazgo al cual llama Anamórfico; sostiene que existen muchos y diferentes tipos de liderazgos, pero todos comparten dos características las cuales son:
• empatía (el arte de saber escuchar y entender a los demás, principalmente a sus seguidores, conociendo a partir de la observación y de sus intereses.
• pericia, que es el dominio maestro de algún área.
-Quien tiene pericia, quien alcanza el grado de excelencia en alguna actividad, sabe lo que significa luchar para alcanzarla
EL LIDRERAZGO SE DA EN EQUIPO.
Es una de sus ideas más revolucionarias, el considerar que el líder era una parte del equipo, el cual era “uno más”, con facultades distintas ; pero siempre reconociendo que los logros no eran de él si no de equipo.
Biografía
• Nació en 1932, en la Ciudad de México. Hijo de madre cubana y de padre español.
• Investigador nivel II del Sistema Nacional de Investigación y publicó más de 30 libros y 7 en coautoría; 249 artículos en revistas y un centenar en periódicos.
• Carlos Llano a los 15 años(1947) sufrió de tuberculosis por lo que tuvo que quedarse en casa aproximadamente un año, durante este tiempo que se mantuvo en casa comenzó a estudiar filosofía. Menciona que empieza a estudiar filosofía porque en la escuela ya habían iniciado esas clases.
• Recuperado, Carlos ingresó a la Universidad de Santo Tomás, en Roma y, posteriormente a la UNAM, donde realizó su doctorado en filosofía. No obstante, desde muy joven comenzó a involucrarse en las cuestiones empresariales, así como estudios de Ciencias Económicas en la Universidad Complutense de Madrid.
• La primer labor empresarial que realizo fue en la fábrica de chocolates “La Suiza”, la cual pertenecía a su abuelo; ahí comenzó como jefe de compras, y más tarde a gerente de esa área.
• Carlos Llano seguía siendo la filosofía: “ahí era donde estaba mi espíritu”, explica él mismo. Este espíritu es lo que ha llevado a Carlos Llano, a ser un pilar en diversas instituciones como el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, el IPADE, del cual es fundador junto con empresarios como Manuel Senderos Irigoyen y Gastón Azcárraga Tamayo.
• Fue presidente de la Fundación Montepío Luz Saviñón y se desempeñó como miembro del Consejo de Administración del Grupo Posadas.
ISTMO ANTES Y AHORA
• Hace ya 52 años, un grupo de jóvenes empresarios e intelectuales fundó ISTMO con la finalidad de llenar una laguna en los medios periodísticos de México y Centroamérica. (1958)
• El primer número de ISTMO, apareció en enero-febrero de 1959. Desde entonces se publica cada bimestre sin interrupción.
• Uno de sus fundadores y director durante dos periodos, Carlos Llano Cifuentes (1959 a mayo-junio de 1965 y de mayo-junio de 1968 a marzo-abril de 1984), roturó e impregnó el camino al unificar el mundo profesional y de los negocios con el de la vida diaria y los valores de las relaciones personales: amistad, solidaridad, compasión, tolerancia, con hincapié en los valores éticos.
• Él se da cuenta que el ámbito comercial que es considerado estrictamente considerado como actividad mercantil, era un horizonte muy cerrado para él; y fue cunado pensó que los hombres d negocios deberían tener una mirada más amplia, conoce a gente con misma forma de pensar, se asocian y se crea el IPADE.
• En 1967; La cual es una Institución con objeto de crear empresarios con sentido social cristiano; Llano no sólo tuvo la preocupación por la educación; si no también por la preocupación social de ellos. Esta inquietud se la infundio San Josemaría Escrivá el fundador del opus dei.
¿Porqué le pusieron ISTMO?
• ISTMO habla de la «región ístmica de América. Zona histórica de cruce de culturas y civilizaciones. Al elegir el nombre los fundadores quisieron definir una actitud, un propósito: situar la revista como nudo, lazo de unión entre norte y sur
• Actualmente remite también a dos territorios que tradicional pero erróneamente se separaron: empresa y humanismo. ISTMO aspira a unir estas realidades mediante la ética como pauta para el quehacer del hombre en cualquier esfera
• En 1994 fue acreedor a la Medalla al Mérito Empresarial por la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México (Canaco); cabe mencionar que ésta se entrega a empresarios mexicanos destacados, que por medio de su labor ofrecen un servicio sobresaliente a la sociedad.
• El documental sobre la devoción al beato Josemaría Escrivá "É questione di fede" fue emitido por primera vez en el canal más importante de la Radiotelevisión Italiana (RAI), el 27 de junio de 1999. El documental se ha traducido al francés, inglés, castellano y portugués. Se está preparando la versión en alemán, polaco, ruso, checo y eslovaco.
• Su creciente y constante preocupación por la educación, fueron factores clave para que en 1999 recibiera el Premio Eugenio Garza Sada, el cual se basó en su entrega al trabajo, su devoción por la educación, su congruencia y promoción del desarrollo tanto económico, como social de México.
• Recibió el Premio Jaime Torres Bodet en 2001 y la distinción como Miembro del Salón de Empresarios en 2004.
Muerte de Carlos Llano; Lo dicho por los medios
• Un hombre prudente. Carlos afirmaba que un buen dirigente debía ser objetivo y humilde, magnánimo y audaz, fuerte, constante y confiado, era muy objetivo veía las cosas como eran, y no como quisiese que fueran. Humilde, entendiendo la humildad como objetividad con uno mismo, conocía sus capacidades y sus limitaciones.
• Fue un hombre con una extraordinaria inteligencia, pero también poseía una inquebrantable voluntad, conjugaba la mente brillante de un gran teórico con la astucia y perseverancia de quien es eminentemente práctico, como lo atestiguan sus obras escritas y sus logros.
• Hoy, al término de su vida terrena, es un momento propicio para recordar a Carlos Llano Cifuentes en su faceta más discreta aunque no menos conocida: fiel numerario del Opus Dei, al que perteneció desde 1949.
• (Es un dato no curricular); porque pertenece a la intimidad de la vida de fe, es, sin embargo, el motor que motivó su incansable labor y el más entrañable de una biografía que supo encarnar el espíritu de la Obra, que aprendió directamente de san Josemaría: santificar el trabajo, santificarse en el trabajo y santificar a los demás con el trabajo.
• Falleció de causas naturales el miércoles 5 de mayo del 2010, a los 78 años de edad en la ciudad de Miami en Estados Unidos.
Entrevista de CNN
En su primer libro Análisis de la acción directiva, Llano señaló que una de las virtudes de un buen dirigente, de un buen director, es la humildad. Y la definió como "objetividad con uno mismo". Llano también trató el tema de la amistad en la empresa (La amistad en la empresa).
-El verdadero sabio, tal como la filosofía clásica lo dice, es aquel que tiene inteligencia y voluntad suficiente para dominar sus pasiones, y para hacer que sus pasiones contribuyan al éxito de la persona.
-La fortaleza y la templanza son fundamentales para ser sabio y para poder ser líder de sí mismo"
-El liderazgo no es de una persona sino de un equipo.
“El liderazgo necesita, sobre todo, escuchar a las personas; el líder no es el que quiere mandar sobre las personas, sino aquel que se sirve de ellas para poderlas ayudar, y para eso tiene que escucharlas y estar atento y estar a su servicio”.
http://mx.ibtimes.com/contents/20100526/mba-vida-ipade.htm
http://www.impulsa.org.mx/SEM/galardonados_04_llano.html
http://istmo.mx/2010/07/istmo-antes-istmo-ahora/
http://www.opusdei.org.mx/art.php?p=302
http://www.ipade.mx/prensa/Pages/semblanza-de-carlos-llano-cifuentes-ipade-business-school.aspx
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2010/05/05/fallece-carlos-llano-cifuentes
http://www.up.edu.mx/Default.aspx?doc=2203
http://www.cnnexpansion.com/expansion/2010/07/06/humildad-y-liderazgo
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